一个公司的老大，提拔了一个副总裁做高级副总裁，在会上，他还宣布，哪几个副总裁继续汇报给自己，哪几个副总裁汇报给新提拔的高级副总裁。
　　
　　会后，老大要某个副总裁汇报工作。这个副总裁就问：“您在会上不是说，以后，我要报告给高级副总裁吗？”
　　
　　老大很不高兴地说：“这种事儿，还要我说明白吗？你自己去想想。”
　　
　　副总裁的头都大了。
　　
　　老大犯了两个错误。
　　
　　第一个错误是，他在“玩政治”。那句话的内涵，也不难猜透，他是想说：“我在会上说，让你汇报给高级副总裁，你就真汇报啊？知不知道，这家公司是我的？知不知道，我才是老大？你要是懂事，就应该继续汇报给我。表面上，你怎么做不管；实际上，还是我管你。”
　　
　　第二个错误是，他把权力这东西搞得太神秘、太复杂。可以想象，如果那些被宣布汇报给高级副总裁的副总裁们，个个都像上面这位，高级副总裁不就成了摆设？他能高兴吗？那些副总裁们，整天都要阳奉阴违，每件事儿仍然要找老大拿主意，还不敢得罪高级副总裁，没准儿哪天老大真的改主意呢。他们能高兴？
　　
　　老大为什么要这样做？可以有很多理由：或是他不愿意放权，或是他喜欢副总裁们整天凌乱着更好控制，或是他就这个习惯，不喜欢什么事儿都清清楚楚的。
　　
　　不管什么理由，结果是显而易见的：公司里的气氛一定是诡异的。大家整天都要花心思，琢磨老大是怎么想的，谁猜对了，谁就有好处。高管之间、经理之间，一定会群起效尤，大家互相绕着弯儿说话，做事也是虚虚实实的。员工们最喜欢干的事儿，就是告状，自己的事儿干不好，就去怪别人。开会的时候，大家要么一团和气，嘻嘻哈哈完事儿，要么互相指责、互相推诿，最后不了了之。
　　
　　老大喜欢“控制”，其实无可厚非。但采取这样的做法，首先毁掉的是公司的正气，同时增加老大的控制难度。如果培养出几个阴谋家，连老大的位子稳不稳，都成了大问题。
　　
　　怎么办呢？很简单：公开。支持阳谋，打击阴谋，从老大自己做起。
　　
　　在公司里，完全不能公开的事情不多，不同的事，公开的范围不同罢了。人事安排恐怕是最敏感的事情之一，同样可以在一定范围内公开，并且要有一套制度和流程来保证。
　　
　　比如董事长助理辞职，留出空位。常见的做法是，老大会问几个副总裁：你们觉得谁来填补这个位置合适啊？每个副总裁都想把自己信任的人放到老大身边去。于是，他们开始博弈，暗地里做很多“工作”，最后一个名单到了老大那里，老大只能花时间去做平衡。累不累呀？
　　
　　假如你有一套制度和流程，根据流程，由人事部组织在全公司中层经理以上级别的员工中公开招聘、公开考核，这样，不就省去很多无谓的勾心斗角？
　　
　　大部分的国际大公司，都是靠着流程运转的。像IBM这样的大公司，流程多如牛毛，你每干一件事儿，都有流程管着。结果虽然造成管理效率低下，但是，它也有好处，除了可以大幅度增加公司的安全度之外，还把权力放在阳光之下。
　　
　　比如公司规定，请客户吃饭的标准，每人250元，老大也不例外，如果超了，就要CFO审批，而且要写清楚理由，还要存档备案，以备内部审计。
　　
　　在餐费报销中，有一项是问你的上级有没有参加。如果参加了，按照流程规定，应该是参加饭局的上级来报销，而不是你。
　　
　　为什么呢？就是防止老板请客，让下属拿单子报销，自己签字的事发生。
　　
　　在产品的价格折扣方面，IBM有着更加严密的审批流程，什么级别有什么样的权力，规定得清清楚楚，你没办法越雷池一步。
　　
　　非常关键的是，这些流程都在电脑里，没人能够改变，很少有人能够通融，并且，任何通融的人都必须担负责任。一旦被内部审计抓到，轻则降级，重则被炒。
　　
　　作为老大，原则上，你必须遵循这些流程，别忘了，你才是游戏规则的制定者。