我们一直纠结于企业组织到底是要平凡的人，还是要不平凡的人。如果要的是平凡的人，那还要什么招聘？招聘不就是尽量选择优秀的人吗？如果要的是不平凡的人，那公司岂不成为超人的世界？
建立机制
在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克对这一纠结的问题有着明确的回答，他说，组织最重要的一个特性，就是用人所长，而所谓用人所长，讲的并不完全是用某个人的所长，而是要建立起一种机制，去让“平凡的人做出不平凡的事”。他强调，如果公司要求每一位员工都是卓越的天才，那天下没有一家公司可以持续。
为什么德鲁克要这么说？我的理解是，第一，他是用客户价值作为标准来衡量人的优点与缺点，也就是说，一个人的优点是什么，不是基于人对人的评价，而是基于客户价值标准。这就是德鲁克所说的：“卓有成效的管理者懂得这么一个道理：员工领取工资是因为他们创造了有效产出，而不是因为他们讨上司欢心。”
第二，德鲁克讲的用人所长是基于制度设计的角度，而不是从个人才能的角度考虑的。德鲁克强调，组织的效能是由组织本身创造的，而组织创造效能的方法只有一个，那就是每个人管理好自己去为客户创造价值。如何管理好自己？方法有三个：一、学会合作；二、学会在制度制约下行动；三、学会做最擅长的事，而尽量不要去做不擅长的事。
有了这三点，公司就建立了一套客观的用人标准，建立了一套制度化、流程化的工作体系。这同时也就是人才招聘的标准，因为每个公司所提供的客户价值是不一样的，即使是同样的客户价值，侧重点与服务方式也有所不同，这要求招聘的时候，要去寻找这方面最擅长的员工。所以，招聘不但需要，而且很重要。
事实上，要真正理解德鲁克这一思想，可能我们要深入到西方基督教文化“原罪”思想中去。所谓“原罪”，讲的是每个人都必然会犯错，既然每个人都必然会犯错，那么，组织如何建立在个人“原罪”本性之上？结论是基于“人性之恶”来建立行为的制约机制。这就是德鲁克所说的，可以在组织属性与组织管理的结构体系上下工夫，让组织绩效与个人长处相关，与人的缺点无关。
超人的成败
有了这样一个入口，就不难理解德鲁克下面这番话，他说，卓有成效的管理者不相信这样的观点：我不能放弃某人，没有他，公司便会陷入困境。如果某人“不可缺少”，那么大概只有三个原因：
其一，此人实际上并不是个称职的管理者，因为他只有在上司特殊放松的关照下，他所谓的才华才能在公司中发挥。
其二，此人的长处被误用来支撑一个软弱的上司，这个上司没有别人的支撑，自己就站不住。
其三，此人的长处被误用来掩盖某些严重问题的存在，这些问题因为此人的存在而被人为地掩盖了。
不管是哪种情况，这种“不可缺少的人”都应该立即调走才好，否则，这种误用长处的做法将会毁掉此人。
由此也就懂了，为什么很多民营企业喜欢“超人”。这是因为这些“超人”可以用个人的才能，来弥补公司的制度缺陷、组织缺陷与流程缺陷。公司的管理越不规范化，“超人”的作用就越大。问题是，这些“能人”们在公司干得越长，公司的制度与流程体系方面就越倾向“人治”，可“能人”们总有一天要离开公司的，一旦他们离开，公司会如何？
更重要的是，与“超人”对应的是下属的依赖与平庸。既然凡事都有“超人”摆平困难或冲突，那么整个体系依赖的就是“能人”，而不是共同认可的战略或方向，或者是客观的制度与流程，而这必然会导致下属的依赖。从另一方面讲，“超人”的存在让下属缺乏独当一面的机会，下属的所长自然就发挥不出来，而这必然会导致下属的平庸。所以，在一家常常感叹缺乏人才的公司，往往是老板太强，或者重用能人，其他人没有机会成长，人才自然出不来。
常听到一句话，“先做人后做事”，这种典型的中国式用人方式，表面上歌颂“以人为本”，但在用人问题上，一旦缺乏客观的客户价值标准，一旦缺乏共同认可的制度与流程，“做人”的标准是什么？或者说在“做人”问题上，领导的标准与员工标准发生冲突的时候，按谁的标准评判？要知道，所谓“做人”本身，就是一种“人对人”的评价体系，可以想象出来的结果是，最终胜出的标准大多是“领导标准”，这恐怕也是不少管理者很喜欢把“做人”放在嘴边的原因吧。
从更深一层的角度看，“先做人后做事”这句话本身并没有错，或者说，“做人”是伦理道德标准，“做事”是商业交换的价值标准。一家优秀的公司，当然要把伦理道德标准置于商业交换标准之上，世界上优秀的公司莫不如此。但问题是，存在两类伦理道德标准：一类是企业伦理道德标准，这就是所谓的职业化标准；另一类是社会的伦理道德标准。这是所谓的人际关系伦理，这两个伦理有相同，更有不同。
对于一个致力于建立持续增长的企业组织而言，就是要警惕那些智力与能力都卓越不凡的“超人”，首要的任务就是致力于发挥组织的独特属性，即在组织属性与组织管理的结构体系上下工夫，让组织绩效与个人长处相关，与人的缺点无关。一句话，真正的用人之道，并不是去发掘“超人”，而是致力于去创造一种机制，让平凡的人能够做出不平凡的事来。